Sales Academy: el análisis completo para Cris y Roger

Cris y Roger, este episodio es para ustedes. Vamos a recorrer el análisis completo de Sales Academy: qué estamos construyendo, cómo se conecta con la plataforma de tours, cuánto dinero necesitamos, cómo podrían llegar los ingresos y qué significa valorar la empresa en tres millones de pesos antes de la inversión. Utilizamos dos voces sintéticas para explicar el proyecto; no son las voces de ustedes. Las cifras corresponden al escenario actualizado al dieciséis de septiembre de dos mil veintiséis. Todos los importes son pesos mexicanos.

La idea central es separar cuatro decisiones. Una: el producto y su alcance. Dos: el efectivo necesario para llevarlo al piloto. Tres: el modelo de colaboración con Softvibes. Y cuatro: el valor de la empresa y el porcentaje que recibe quien invierte. Están relacionadas, pero una no sustituye a otra. Valorar la empresa en tres millones no significa tener tres millones disponibles en el banco. Y proyectar ingresos tampoco significa que ya existan contratos o cobros.

Entonces, ¿qué compra realmente el primer presupuesto y qué deberían poder ver funcionando ustedes?

Una operación acotada: una organización, una sala, veinte representantes y dos líderes o administradores. La plataforma externa entrega la información de los tours. Sales Academy la recibe, identifica a la sala y al representante, conserva el registro individual y la convierte en contexto, reportes y prácticas de entrenamiento. Se aprovecha el producto existente, sujeto a comprobar que su código sirve para producción. El presupuesto no contempla construir desde cero dos plataformas ni abrir once salas de golpe.

¿Qué sabemos de la información que va a llegar?

La carpeta de entrada contiene un esquema de tour y un correo que describe los datos previstos. Hay identificador, sala, representante, tiempos de módulos, calificación y encuesta. Pero todavía no es un historial de ventas. El campo llamado price corresponde al gasto de una estancia anterior, no al valor de la venta actual. Tampoco una respuesta histórica sobre compras demuestra el resultado del tour de hoy. Por eso no podemos multiplicar ese campo por la cantidad de tours para inventar ingresos turísticos ni prometer una mejora de cierre.

¿Qué necesita quedar resuelto para conectar esa información?

Contrato de datos, acceso a un entorno de prueba, credenciales, identificadores estables de organización, sala, representante y tour, zona horaria y reglas de reenvío. También permisos para procesar la información. La arquitectura propuesta recibe eventos por una interfaz autenticada, valida y evita duplicados, guarda cada tour en una base de datos y limita el acceso por organización y sala. La aplicación web muestra esa información; un asistente textual usa conocimiento autorizado, con pruebas y revisión humana. Faltan esos acuerdos para tratar la integración como productiva.

Hablemos del calendario. En la calculadora aparecen mes uno, mes dos y mes tres. ¿A qué se refieren?

Mes uno es el inicio financiado del proyecto, no una fecha de calendario ya confirmada. El escenario base recibe accesos y contrato en el primer mes, completa la sociedad y el banco en el segundo y alinea el piloto con la apertura del cliente en el tercero. Se estiman ocho semanas de desarrollo y diez días hábiles de piloto. La fecha espera a tres condiciones: que el cliente pueda operar, que el sistema esté preparado y que la documentación esté lista. Si una se retrasa, el piloto se mueve.

El alcance contempla hasta mil tours y mil llamadas de inteligencia artificial durante todo el piloto, con sus evaluaciones y reintentos dentro de la bolsa. La aceptación requiere demostrar que no se duplican registros, que cada usuario ve lo que le corresponde, que los datos concilian y que se puede recuperar un respaldo. También hay prácticas y casos de evaluación. Son entregables que todavía deben ejecutarse y aprobarse; no resultados que el prototipo ya haya acreditado.

Ahora sí, el dinero. Roger pidió agregar cincuenta mil pesos de equipo y veinte mil de licencia inicial. ¿Cómo queda el escenario de quinientos mil?

Equipo y licencia están capturados como importes netos. Con la provisión del dieciséis por ciento de IVA que utiliza el modelo, el equipo requiere cincuenta y ocho mil de caja y la licencia veintitrés mil doscientos. Juntos agregan ochenta y un mil doscientos pesos. Es una provisión de planeación: el tratamiento final y las facturas deben conciliarse. Las dos partidas están separadas del desarrollo contratado.

El desglose completo de los quinientos mil es este. Implementación, integración, piloto y servicios del proyecto: doscientos dieciocho mil ochenta. Formalización societaria, fiscal y preparación bancaria: cincuenta mil novecientos ochenta. Administración de los primeros tres meses: veinticuatro mil trescientos sesenta. Equipo: cincuenta y ocho mil. Licencia inicial: veintitrés mil doscientos. Después del piloto, tres meses de operación acotada: ochenta y un mil setecientos ochenta. Reserva protegida: treinta mil. Colchón bancario: cinco mil. Y ocho mil seiscientos de margen adicional. La suma es quinientos mil.

¿Cuál es la diferencia entre gasto y dinero protegido?

Hasta aceptar el piloto se prevén trescientos setenta y cuatro mil seiscientos veinte pesos de gastos. A eso sumamos treinta y cinco mil que deben permanecer en caja: la reserva y el colchón. Así llegamos a una necesidad de cuatrocientos nueve mil seiscientos veinte. El depósito bancario no desaparece al abrir la cuenta, y el capital social tampoco se agrega como un segundo gasto. Con quinientos mil quedan noventa mil trescientos ochenta por encima de esos saldos protegidos.

¿Por qué ahora hablamos de tres meses posteriores y no de seis?

Porque agregamos equipo y licencia. La operación posterior está presupuestada en veintitrés mil quinientos netos al mes, o veintisiete mil doscientos sesenta de caja con la provisión fiscal. El excedente alcanza para tres meses completos y deja ocho mil seiscientos adicionales. La operación supone administración, soporte y tecnología de una sala; no una plantilla completa ni una campaña comercial. Sueldos adicionales de fundadores, adquisición de clientes y licencias mensuales deben agregarse si se van a pagar.

¿Y cómo cambia el panorama entre doscientos cincuenta mil y ochocientos mil?

Con el alcance semilla actual, doscientos cincuenta mil dejan un faltante de ciento cincuenta y nueve mil seiscientos veinte. Trescientos cincuenta mil dejan un faltante de cincuenta y nueve mil seiscientos veinte. Quinientos mil permiten tres meses completos posteriores al piloto; seiscientos cincuenta mil permiten ocho; y ochocientos mil permiten catorce. El antiguo plan de doscientos cincuenta mil era una propuesta distinta, de implementación y piloto sin toda esta estructura societaria, equipo y operación. No se deben presentar como el mismo alcance.

La espera también cuesta. Cada mes adicional previo al piloto, fuera de la construcción, agrega quince mil ochenta de caja entre administración y soporte mínimo. Si el cliente abre en el mes seis, la necesidad sube a cuatrocientos cincuenta y cuatro mil ochocientos sesenta. Si abre en el mes nueve, llega a quinientos mil cien: ya faltan cien pesos para respetar todos los saldos protegidos con una aportación de quinientos mil. La fecha comercial es una variable financiera, además de técnica.

Pasemos a los tres modelos de colaboración. ¿Qué distingue al desarrollo pagado, la coinversión y la nueva empresa?

En desarrollo pagado, Softvibes factura el trabajo definido en el contrato. Su resultado depende del precio, el costo de ejecución y el soporte contratado. No obtiene automáticamente participación en ganancias futuras. Hay que acordar entregables, pagos, aceptación y derechos sobre el código. El ingreso por ese contrato pertenece a quien presta y factura el desarrollo; no debe sumarse automáticamente a las suscripciones de la sociedad operadora.

En coinversión, el socio aporta efectivo y Softvibes aporta tecnología según lo que se pacte. El orden de reparto, llamado waterfall, primero considera cobros reales, gastos, obligaciones y reservas. Después recupera el capital en efectivo del socio y finalmente distribuye el remanente. La valoración tecnológica no paga facturas. Y si todavía no hubo repartos, el indicador correcto es cero por ciento de capital recuperado; eso no demuestra por sí solo una pérdida definitiva del cien por ciento.

En nueva empresa, una sociedad recibe la inversión, opera el negocio y puede pagar una licencia a Softvibes. Los dividendos dependen de resultados, obligaciones, caja disponible y participación acordada. Facturar no es cobrar, una licencia prevista no acredita que se haya pagado, y licencia más dividendos tampoco equivale a utilidad neta de Softvibes. Para ustedes, la decisión es identificar quién recibe el dinero, quién factura al cliente, quién posee o licencia el software y qué derechos recibe cada socio.

La carpeta de tours no trae ventas reales. Entonces, ¿de dónde sale la proyección de ingresos de Sales Academy?

De una hipótesis de suscripción por sala y representantes. La oferta base propone quince mil mensuales por la plataforma de la sala, más quinientos por representante. Con veinte representantes son veinticinco mil mensuales, sin IVA. Se añade una activación de quince mil por sala si el cliente la acepta. No son tarifas acordadas ni precios de mercado comprobados. El piloto se proyecta sin cobro comercial, financiado con semilla, y la suscripción empieza después de su aceptación.

El escenario base incorpora una sala de pago en el mes cuatro, la segunda en el siete y la tercera en el diez. Durante los primeros doce meses desde el inicio del proyecto, suma cuatrocientos cincuenta mil de suscripciones y cuarenta y cinco mil de activaciones: cuatrocientos noventa y cinco mil de ingresos netos. Como se cobra un mes después, entran cuatrocientos veinte mil. Los setenta y cinco mil del mes doce quedan pendientes para el siguiente mes. Son meses relativos al inicio del proyecto, no fechas de calendario confirmadas.

¿Cómo se compara con los otros dos escenarios?

El conservador supone una sala desde el mes seis, veinte mil mensuales y diez mil de activación: ciento cincuenta mil de ingresos y ciento treinta mil de cobros en el año uno. El escenario de expansión llega gradualmente a seis salas, cobra treinta mil por sala al mes y veinte mil de activación: un millón doscientos noventa mil de ingresos y un millón ciento diez mil de cobros. Al cierre, el ingreso mensual recurrente es veinte mil en el conservador, setenta y cinco mil en el base y ciento ochenta mil en expansión. La reunión menciona una posibilidad de once salas; no once ventas contratadas.

¿Cuánto queda después de operar?

En el escenario base se capturan trescientos un mil quinientos de costos comerciales y operativos. Los ingresos menos esos costos dejan ciento noventa y tres mil quinientos de contribución. Los cobros menos los mismos costos dejan ciento dieciocho mil quinientos. Son dos indicadores diferentes, y ninguno representa utilidad neta ni recuperación del aporte. No descuentan nuevamente la inversión inicial, la constitución ni otros gastos que la proyección declara fuera, como impuestos sobre utilidades, licencias y remuneraciones no capturadas.

El costo fijo neto posterior al piloto es veintitrés mil quinientos por mes. Cada sala adicional agrega seis mil mensuales, más dieciocho mil por su alta y ampliación técnica. La configuración de la primera sala ya está financiada en el piloto: no la contamos otra vez como costo de alta. Si el primer contrato se retrasa, los costos fijos sí continúan. En el conservador, la contribución anual es negativa en sesenta y un mil quinientos pesos. Con una sola sala a veinticinco mil, el excedente recurrente sería apenas mil quinientos al mes antes de gastos omitidos.

¿Qué supuestos debemos vigilar antes de tomar esas cifras como una promesa?

Precios aceptados, puntualidad de pago, incorporación de salas, soporte y consumo real. El modelo no incluye bajas ni estacionalidad. La carga comercial de mil tours por sala al mes es una hipótesis distinta de los mil tours totales del piloto. Si aumentan representantes o tours, hay que revisar capacidad y presupuesto. Además, varias salas pueden depender del mismo grupo comprador. Expandirse dentro de un solo cliente no elimina la concentración de riesgo.

Roger fijó el valor previo en tres millones. ¿Qué recibe entonces una persona que aporta quinientos mil?

Si los quinientos mil entran completos como capital nuevo, el valor posterior es tres millones quinientos mil. La participación se calcula dividiendo quinientos mil entre tres millones quinientos mil. El resultado es catorce punto veintinueve por ciento, redondeado. Los socios previos conservan ochenta y cinco punto setenta y uno por ciento en conjunto. Ese porcentaje restante no pertenece necesariamente solo a Softvibes: depende de quiénes sean esos socios y de su reparto previo.

Con doscientos cincuenta mil, la participación sería siete punto sesenta y nueve por ciento. Con trescientos cincuenta mil, diez punto cuarenta y cinco. Con seiscientos cincuenta mil, diecisiete punto ochenta y uno. Con ochocientos mil, veintiuno punto cero cinco. Es un ejercicio con una sola clase de acciones y sin preferencias ni futuras diluciones. La calculadora del modelo de nueva empresa conserva un ejemplo independiente del veinte por ciento: al elegir esta ronda, hay que conciliar ese campo con el catorce punto veintinueve correspondiente, sin confundir ejemplos con acuerdos.

¿El dashboard del inversionista respalda los tres millones?

Aporta contexto, pero no demuestra por sí solo el valor de Sales Academy. Reporta doscientos diez proyectos, ochenta y ocho activos candidatos y un costo de reconstrucción ajustado del portafolio de aproximadamente tres millones ochenta y un mil pesos. La suma de sus ocho categorías sí concilia. Lo que no podemos auditar solo con el documento es la metodología de costo, la calidad de cada activo, su titularidad o su transferencia a Sales Academy. Además, el propio dashboard deja sin dato los ingresos verificados.

También hay una diferencia importante: la calculadora de ese dashboard arranca con doce millones de valuación previa y tres millones de capital solicitado. Por eso nuestra base de tres millones proviene de la indicación de Roger, no de copiar su escenario inicial. Para sustentarla hay que identificar el código, contenido, integraciones y derechos que realmente recibe la sociedad operadora. El portafolio general de Softvibes no pasa automáticamente a ser un activo de Sales Academy.

¿Cómo evitamos contar dos veces la tecnología?

Documentando tres alcances: qué tecnología se aporta a cambio de acciones, qué derecho cubre la licencia inicial de veinte mil y qué trabajo nuevo se paga como implementación. Pueden coexistir, pero no deben atribuir el mismo valor o cobrar el mismo derecho dos veces. Las interfaces, modelos y servicios de terceros también necesitan condiciones de uso claras. Y las casillas de preparación del dashboard son recordatorios: marcarlas no equivale a haber auditado los documentos.

Cerramos con acciones concretas para ustedes, Cris y Roger. ¿Qué debe pasar antes de comprometer el arranque?

Primero, confirmar la sala, los responsables, la fecha de apertura y los accesos del proveedor. Segundo, escoger el modelo de colaboración y documentar quién factura, quién licencia y quién posee cada activo. Tercero, cotizar sociedad, banco, equipo y servicios, y conciliar los derechos que sostienen la valuación propuesta. Cuarto, confirmar los quinientos mil de efectivo y su calendario; una promesa de inversión no paga el desarrollo. Quinto, fijar criterios de aceptación del piloto y negociar la tarifa comercial. Después, comparar cada mes presupuesto contra pagos reales e ingresos previstos contra depósitos.

El resumen para ustedes es este: con el escenario actual, quinientos mil permiten financiar el piloto, preservar treinta y cinco mil de caja protegida y cubrir tres meses completos posteriores, con un margen adicional. Con tres millones de valor previo, esa aportación representa catorce punto veintinueve por ciento bajo los supuestos explicados. Y el escenario comercial base propone cuatrocientos noventa y cinco mil de ingresos en doce meses, que todavía debemos validar con contratos y cobros. El producto, la caja, la participación y los ingresos tienen cada uno su evidencia. En el reproductor encontrarán los capítulos, el guion y los documentos para revisar juntos cada decisión.